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企业文化建设规划15项重点任务的15个典型案例

更新时间:2021-10-25

  五粮液集团设企业文化领导组,作为集团企业文化建设工作的最高决策、协调和领导机构;集团公司办公室是集团企业文化建设工作的职能管理部门,负责为领导组提供决策参考和贯彻落实领导组相关决策,并协调、审核、指导集团所属单位的企业文化建设工作。

  中石化2009年颁发了《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要》,确立了集团公司的核心价值理念体系。随后几年,中国石化继续快速发展,国际化程度也越来越高,同时国资委对中央企业提出了打造世界一流的新要求。为此,中石化启动了《纲要》修订工作,内外结合出台了《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要(2014年修订版)》,并升级形成了集团公司新的核心价值理念体系。

  中国移动组建了一支专业的文化管理专、兼职队伍,并十分注重对集团内部企业文化管理员的培训。2014年度企业文化管理员培训班3天课程包括:企业文化理论、实践和新进展;新媒体环境下的传播理念与技巧;企业文化对标管理;中国移动企业文化建设历程;企业文化与战略;地市公司企业文化落地实践与体会;省公司企业文化落地实践与体会。

  2012年中国通用技术(集团)公司企业文化部与信息管理总部通力合作,研究开发了《E路闯关学文化》软件,采用网络答题、有奖竞答、游戏互动的方式,开展企业文化知识学习活动。竞赛网站设置了闯关英雄榜、比赛成绩动态排行榜等,有效调动了广大员工参与的积极性。几万员工通过网络同台竞技,分享激情与快乐,不仅了解了集团的发展目标、发展战略、工作重点,而且增进了对集团文化的认知和认同。

  中国铁道科学研究院自2016年始,每2年开展一次“感动铁科”人物评选和表彰活动。首届评选设置“感动铁科”年度人物奖(10个)和组委会特别奖(2-3个)两个奖项。评选活动按照各单位提名推荐候选人-活动办公室初审-展示候选人典型事迹-网络集中投票-院党政联席会最终评审-举行颁奖典礼等环节推进。

  中信银行自2016年开始,每年征集和编辑一册中信银行企业文化故事。2020年度第五辑中信银行企业文化故事包括抗击疫情篇、党建引领篇、以客为尊篇、合规风控篇、协作文化篇、创新文化篇、追求卓越篇、精准扶贫篇和成长奋斗篇的鲜活文化故事。

  北京公交集团注重仪式文化建设,“十三五”期间策划实施了六大仪式文化建设,包括员工入职仪式、员工退休仪式、教育激励仪式、入党入团仪式、管理任职仪式,以及企业纪念仪式。

  神华宁煤集团为了促进集团愿景的实现,层层分解细化愿景,将集团愿景转化为各级组织的愿景。为此集团举办了愿景建设培训班,编印了《神华宁煤集团组织愿景汇编》,共收录集团、集团机关部门、子分公司、子分公司机关部门、区队车间、班组各层级的愿景共计1998条。

  中国航天科工集团注重加强质量文化建设,并形成《质量文化手册》。2009版《质量文化手册》包括质量价值观、质量理念、质量行为规范、质量形象、质量格言、质量文化培育、质量实践等部分。其中“质量实践”篇,对集团公司及各单位近几年来开展的有重要借鉴价值的质量实践活动进行总结提炼,形成生动的质量示范案例。

  吉林石化从2010年开始实施基层企业文化建设评价工作,形成了“年初体系评价,年中示范推进,年末评先选优”的企业文化建设推进机制。多年来,通过创建、评选、表彰、交流等系列活动,一批业绩突出、管理先进、文化优秀的示范单位脱颖而出,成为吉林石化基层企业文化建设的排头兵。

  现行劳动法中,对女员工休产假有明确规定,但男职工不能休产假。自2012年元月开始,江苏黑松林公司决定男职工可享受一周的产假,照顾家人孩子。

  2005年以来,中粮集团运用行动学习法,明确了使命、愿景,制定了战略,调整了组织架构,进行了流程建设、行业调整、领导力/团队建设、塑造企业文化、打造核心竞争力等组织变革活动。从2005年4月第一次高层战略研讨会开始,集团研究企业所有重大问题,都采用带着问题参加培训、运用理论工具寻找答案的“行动学习”、团队研讨的方法进行,并推广到各级团队,从而使培训工作成为中粮团队学习的方法、团队工作的方法、团队决策的方法和团队建设的方法。

  “员工辅导计划”是南方电网在认真审视分析宏观形势、企业文化及管理现状的基础上,提出的一项适应时代要求和企业发展要求的创新举措。南方电网公司EAP重点工作包括:员工辅导计划工作机制建设、建立完善员工辅导计划组织机制、辅导员能力建设、员工辅导计划的宣传工作,以及员工辅导计划的实施工作。

  在IBM,领导力可以宽泛地称为影响力,就是带领团队影响他人,一起向一个新的转型目标前进的综合能力。1996年,IBM公司发布了第一套领导力模型,包括11项领导素质和62个具体的领导特质,希望能够用这套明确的领导力模型和指标描述,来衡量IBM高层管理者的领导能力,能指导他们的领导力开发,从而使企业的变革得到强有力的转型人才支撑。1999年,IBM高层管理者希望这套模型能够用到更多的管理人员身上,于是将62个领导特质发展为72个。2004年,为了配合新的转型步伐,IBM又将11项领导素质调整为10项。

  阿里巴巴的价值观考核,它考核的是员工在日常工作中所展现的态度、行为与六大价值观的符合程度。阿里巴巴在核心价值观的基础上,根据工作性质的不同,将抽象的“六脉神剑”和“九阳真经”细化为员工和管理人员具体的行为准则,而不是仅仅为一句口号。价值观不是天生的,是训练出来的,阿里巴巴的价值观内化于员工考核中,用制度来保证价值观的传承,一定程度上减少了价值观被稀释。


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